Ośmioro właścicieli firm, 90 dni na wdrożenie planu i nagroda w wysokości 100 000 dolarów plus rok współpracy z zespołem inwestorskim. Tak wygląda finał pierwszego sezonu programu Scale or Fail, który na YouTube prowadzi Alex Hormozi, założyciel funduszu Acquisition.com. Odcinek „8 Entrepreneurs Compete For $100,000” opublikowany 2 października 2026 r. trwa niecałą godzinę i jest jednym z najciekawszych materiałów o skalowaniu małych firm, jakie można dziś obejrzeć za darmo.
W tym artykule streszczamy przebieg finału, wyjaśniamy pojęcia, którymi posługują się uczestnicy i jury, i wyciągamy z programu wnioski, które przydadzą się także właścicielom polskich firm. Na koniec patrzymy na liczby krytycznie, bo show biznesowe to wciąż przede wszystkim show.
Czym jest Scale or Fail?
Alex Hormozi to amerykański przedsiębiorca i autor książek o sprzedaży i budowaniu ofert, m.in. $100M Offers i $100M Money Models. Razem z żoną, Leilą Hormozi, prowadzi Acquisition.com, czyli family office inwestujący własne pieniądze w firmy. Według opisu na kanale portfel obejmuje 10 spółek, które razem generują 200–250 mln dolarów przychodu rocznie, a udziały funduszu wynoszą od 20 do 100%.
Formuła programu jest prosta. Hormozi spotyka się z każdym uczestnikiem, diagnozuje główne ograniczenie jego firmy i rozpisuje plan na kolejne 90 dni. Każde z tych spotkań to osobny odcinek. Po trzech miesiącach wszyscy wracają do studia, a jury sprawdza, kto wdrożył plan najlepiej. W finale oceniają trzy osoby: Alex Hormozi, Leila Hormozi oraz prezes Acquisition.com.
Stawka jest wysoka: 100 000 dolarów inwestycji i tzw. złoty bilet, czyli rok pracy z zespołem, który doradza spółkom z portfela funduszu. Dla małej firmy taki dostęp bywa wart więcej niż sama gotówka.
Kilka pojęć, które warto znać przed obejrzeniem
Uczestnicy i jury używają żargonu, który w Polsce nie zawsze jest oczywisty. Oto najważniejsze terminy:
| Pojęcie | Co oznacza |
|---|---|
| Trailing 12 months (TTM) | Przychód z ostatnich 12 miesięcy. To liczba historyczna, już zarobiona. |
| Run rate | Przychód roczny wyliczony z bieżącego tempa, np. ostatni miesiąc razy 12. To prognoza, a nie wynik. |
| Constraint (ograniczenie) | Jedna rzecz, która najbardziej hamuje wzrost firmy: brak klientów, przeciążony właściciel, ceny, przepływy pieniężne. |
| CAC | Koszt pozyskania jednego klienta. |
| LTV | Wartość klienta w całym okresie współpracy. Relacja LTV do CAC pokazuje, czy marketing się opłaca. |
| Close rate | Odsetek rozmów sprzedażowych zakończonych zakupem. |
| VSL | Video sales letter, czyli film sprzedażowy, który edukuje klienta przed rozmową z handlowcem. |
| EBITDA | Zysk operacyjny przed odsetkami, podatkami i amortyzacją. Popularna miara rentowności przy wycenie firm. |
Najważniejsza jest różnica między TTM a run rate. Gdy uczestnik mówi, że jego firma „robi teraz 4 miliony”, zwykle chodzi o run rate, czyli o to, ile zarobiłby w rok, gdyby obecne tempo utrzymało się przez 12 miesięcy. To ważne zastrzeżenie, do którego wrócimy na końcu.
Ośmioro uczestników i ich firmy
Uczestnicy reprezentowali zaskakująco różne branże, od dentystyki po naukę robienia naklejek. Poniżej zestawienie na podstawie tego, co sami podali w pierwszej rundzie finału (kwoty w dolarach amerykańskich):
| Uczestnik | Firma | Czym się zajmuje | Główne ograniczenie | Przed | Po 90 dniach (run rate) |
|---|---|---|---|---|---|
| Tina Su | Hi Mama | coaching dla rodziców dzieci z autyzmem, ADHD i opóźnieniem mowy (online) | właścicielka jako wąskie gardło | 918 tys. | 1,84 mln |
| dr Zyad | Precision Health | prywatna praktyka medycyny prewencyjnej w modelu abonamentowym | marketing | ok. 4 mln | ok. 4,5 mln |
| Mim Jenkinson | Secret Sticker Society | kursy i społeczność dla osób robiących naklejki (Australia) | za mało klientów | 850–900 tys. | 1,76 mln (prognoza) |
| Nas | Flexdolly | firma przeprowadzkowa (San Diego) | za mało leadów, konkurowanie ceną | 360 tys. | 1,03 mln |
| Paul Fontanelli | Bolder Adventure Park | kryty park przygód pod dmuchaną kopułą (Grand Prairie, Teksas) | przepływy pieniężne | 4,4 mln | 4,0 mln |
| Kaleb | Keys Roofing | firma dekarska (St. Louis) | młoda firma, mało sprzedaży | 370 tys. | 2 mln |
| Hasee | Smile Magic Dentistry | sieć trzech gabinetów stomatologicznych | tylko jeden lekarz (ojciec) wykonuje zabiegi | 1,73 mln | ponad 4 mln |
| Joey Goone | Utopia Experience | produkcja i obsługa techniczna wydarzeń (St. Louis) | przypadkowe ceny, słaba sprzedaż zespołu | 1,3 mln | 4,1 mln |
Już ta tabela pokazuje, że plan nie był uniwersalny. Każda firma dostała inną receptę, bo każda miała inne ograniczenie. To pierwsza i chyba najważniejsza lekcja z programu: zanim zaczniesz „robić marketing”, ustal, co naprawdę blokuje wzrost.
Runda 1: wzrost przychodów
Pierwsza runda była prosta: odpadają cztery osoby, które urosły najmniej. Każdy uczestnik przypominał swoje ograniczenie sprzed 90 dni, opowiadał, co wdrożył, i podawał liczby.
Tina Su (Hi Mama): z 3-godzinnej prezentacji do 45-minutowego webinaru
Tina Su prowadzi Hi Mama, czyli programy online dla rodziców dzieci z autyzmem, ADHD i opóźnieniem mowy. Firmę zbudowała na doświadczeniach z leczeniem własnego syna, a jej główny produkt to roczny program grupowy za 2500 dolarów. Wąskim gardłem była ona sama: odpowiadała na powtarzające się pytania i prowadziła prezentację sprzedażową trwającą 3–4 godziny. Plan zakładał zbudowanie systemu, w którym zespół odpowiada na typowe pytania bez niej, poprawienie cennika konsultacji indywidualnych i skrócenie prezentacji do 45-minutowego webinaru z wyraźnym rozdzieleniem części edukacyjnej od sprzedażowej.
Efekt: 13 cotygodniowych webinarów i 232 sprzedane miejsca w programie wobec 75 wcześniej. Roczne tempo przychodów wzrosło z 918 tys. do 1,84 mln dolarów.
Dr Zyad (Precision Health): wydarzenia w prywatnych klubach zamiast reklam
Dr Zyad prowadzi Precision Health, praktykę medycyny prewencyjnej w modelu abonamentowym (concierge medicine), którą kupił około półtora roku przed nagraniem pierwszego odcinka. Jego problemem był marketing. Rada brzmiała: każda wizyta ma generować polecenia, zamiast rabatów warto rozdawać coś wartościowego, a sprzedawać trzeba tam, gdzie gromadzą się zamożni klienci. Okazało się, że lokalnych wydarzeń jest mało, więc lekarz wykorzystał istniejące relacje. Pacjenci należący do prywatnych klubów rekreacyjnych (country clubs) zaprosili go na spotkanie, a inni, widząc zapowiedź, prosili o to samo w swoich klubach. Koszt pozyskania klienta był bliski zeru. Run rate wzrósł z około 4 do 4,5 mln dolarów.
Mim Jenkinson (Secret Sticker Society): jedna droższa oferta zamiast wielu tanich
Australijka prowadzi Secret Sticker Society, płatną społeczność i kursy, w których uczy hobbystów projektowania i robienia naklejek. Jej problemem było za mało klientów. Plan: wydawać znacznie więcej na reklamę i zastąpić wiele tanich kursów jedną droższą ofertą roczną. Mim wdrożyła wszystko, a prognozowany przychód na kolejne 12 miesięcy wzrósł do około 1,76 mln. Jej celem jest spłata kredytu hipotecznego i kupno domu dla mamy. Mimo wzrostu o niemal 800 tys. w skali roku odpadła w tej rundzie, co dobrze pokazuje poziom konkurencji.
Nas (Flexdolly): koniec z konkurowaniem stawką godzinową
Nas jest założycielem Flexdolly, firmy przeprowadzkowej z San Diego. Jak większość branży konkurował ceną za godzinę. Rada: przejść na stałe ceny za zlecenie i dodać pakiet VIP dla zamożniejszych klientów. Nas zamknął największe zlecenie w historii firmy, za 15 tys. dolarów, a roczne tempo przychodów wzrosło z 360 tys. do 1,03 mln.
Paul Fontanelli (Bolder Adventure Park): za dużo leadów naraz
Paul Fontanelli jest właścicielem Bolder Adventure Park w Grand Prairie w Teksasie: krytego parku przygód pod ogromną dmuchaną kopułą, ze ścianami wspinaczkowymi, tyrolką i torami linowymi. Park otwarto w 2022 r. Paul był w najtrudniejszej sytuacji ze wszystkich uczestników. Firma działała na pół gwizdka, traciła pieniądze, a on sam włożył w nią oszczędności emerytalne. Plan zakładał skupienie się na jednej mocnej ofercie (obozie letnim) i konkursie z nagrodą, który miał szybko przyciągnąć zainteresowanych.
Konkurs przyniósł ponad 3700 leadów, ale zespół nie był przygotowany na taki napływ i nie potrafił zamienić ich w sprzedaż. Run rate spadł z 4,4 do 4 mln dolarów i Paul odpadł jako pierwszy. Sam podkreślał, że największym zyskiem z tych 90 dni było uporządkowanie danych i wskaźników firmy. To cenna lekcja: marketing, który działa lepiej niż sprzedaż, może firmie bardziej zaszkodzić niż pomóc.
Kaleb (Keys Roofing): naprawy, których nie chce konkurencja
Kaleb założył Keys Roofing, firmę dekarską z St. Louis, zaledwie sześć tygodni przed pierwszym spotkaniem z Hormozim. Wcześniej pracował jako handlowiec w branży dekarskiej. Konkurenci niechętnie brali drobne naprawy dachów, bo bardziej opłacały im się wymiany całych dachów. Plan: zrobić z napraw główny produkt, podnieść ceny i wolumen oraz wprowadzić krótki skrypt sprzedażowy, w którym klient wybiera z prostego menu opcji. Roczne tempo przychodów wzrosło z 370 tys. do 2 mln dolarów.
Hasee (Smile Magic Dentistry): z najlepszego dentysty w najlepszego nauczyciela
Smile Magic Dentistry to sieć trzech gabinetów stomatologicznych, którą ojciec Hasee budował przez 30 lat. Firma miała jednego lekarza wykonującego zabiegi: właśnie ojca. Cała firma była ograniczona jego kalendarzem. Rada: zatrudnić kolejnych dentystów, żeby ojciec stał się szkoleniowcem, a nie jedynym wykonawcą, i mocno podnieść ceny, bo 90-procentowa skuteczność sprzedaży oznaczała, że były za niskie.
Już następnego dnia po podwyżce gabinet zamknął zabieg za 70 tys. dolarów opłacony z góry. Run rate wzrósł z 1,73 mln do ponad 4 mln dolarów. Właściciel mówił, że w 90 dni firma urosła bardziej niż przez 30 lat działalności.
Joey Goone (Utopia Experience): 15 tys. dolarów na stoisko, 670 tys. sprzedaży
Utopia Experience z St. Louis zaczynała jako firma organizująca bar i bat micwy. Założyła ją mama Joeya, a on przejął ją po jej śmierci. Dziś to firma produkcji i obsługi technicznej wydarzeń: konferencji, szczytów branżowych i gal, także dla organizacji non-profit. Miała kilka problemów naraz: ceny ustalane na bieżąco, za niskie marże i handlowców sprzedających znacznie gorzej niż właściciel. Plan: stworzyć formułę wyceny, dzięki której każde zlecenie jest rentowne z założenia, a nie przypadkiem; zmienić rolę handlowców tak, żeby umawiali spotkania, a zamykał je Joey; zacząć zdobywać klientów na branżowych konferencjach jako sponsor ze stoiskiem.
Dwa tygodnie po nagraniu pierwszego odcinka Joey wykupił sponsoring wydarzenia za 15 tys. dolarów. Przyniosło to 670 tys. dolarów zamkniętych zleceń. Przychód za 2025 r. wyniósł 1,3 mln, a firma jest na drodze do 4,1 mln, nie licząc około 2 mln w lejku sprzedażowym.
Po pierwszej rundzie zostały cztery osoby: Tina, Kaleb, Hasee i Joey. Jury zwróciło uwagę na wspólny mianownik. Uczestnicy łamali przekonania w rodzaju „sponsoring się nie opłaca” albo „nasi klienci nie zapłacą więcej”, a fundusz trzyma się zasady „testuj i ucz się”: nie uczysz się, dyskutując, tylko robiąc.
Runda 2: czy naprawdę wdrożyli plan
Druga runda dotyczyła nie wyników, lecz rzetelności wdrożenia. Hormozi tłumaczył to tak: przychody można sztucznie podbić, na przykład sprzedając wszystko z rabatem, ale to nie buduje trwałej firmy. W funduszu powtarzają, że najszybsza droga do firmy za 10 mln nie jest najszybszą drogą do firmy za 100 mln. Liczy się więc nie tylko tempo, ale też to, czy firma rośnie we właściwy sposób.
Każdy z finalistów przechodził punkt po punkcie przez swoją listę zadań:
- Joey zbudował kalkulator wyceny w 30 dni, wprowadził gwarancję ceny, zniżki za przedpłatę i umowy na kilka wydarzeń. Średnia wartość kontraktu wzrosła z 44 tys. do 200 tys. dolarów, a skuteczność sprzedaży lekko wzrosła z 44 do 48%, mimo kilkukrotnie wyższych cen. W toku były wystąpienia na konferencjach i treści rekrutacyjne.
- Kaleb zatrudnił technika do napraw, dzięki czemu sam może więcej sprzedawać. Rekrutował doświadczonych handlowców, ale film sprzedażowy i abonament na przeglądy dachów były jeszcze w trakcie. Najtrudniejsze okazało się dla niego oddanie kontroli zespołowi.
- Tina zmieniła program za 2500 dolarów z 12- na 6-miesięczny i proponuje kolejny poziom już po trzech miesiącach, a nie dopiero na koniec rocznego programu. Zbudowała panel z AI dla zespołu (i dziewięć innych narzędzi) i odeszła od obsługi klientów w komunikatorze. Publikowała około 60 nowych materiałów, czyli nieco poniżej celu.
- Hasee zatrudnił dwóch dentystów z wcześniejszym doświadczeniem specjalistycznym, zaczął pobierać płatności z góry i publikował ogromne ilości treści w mediach społecznościowych. Budżetu na Google Ads nie musiał jeszcze zwiększać, bo gabinety pracują na pełnych obrotach. Nie nagrał natomiast filmu sprzedażowego, choć Hormozi przekonywał, że to „polisa” zabezpieczająca sprzedaż drogich zabiegów.
Po tej rundzie odpadli Kaleb i Hasee, choć jury wyróżniło obu za ogrom pracy. Hormozi zwrócił uwagę, że jedno zadanie Hasee, czyli zatrudnienie dwóch lekarzy, jest samo w sobie ogromnym przedsięwzięciem, a przekonanie ojca do zmian w rodzinnej firmie bywa trudniejsze niż zmiana własnych nawyków.
Runda 3: sprzedaż, czyli kluczowa umiejętność przedsiębiorcy
W finale zostali Tina i Joey. Ostatnia runda sprawdzała umiejętność, którą Hormozi uważa za centralną w przedsiębiorczości: sprzedaż. Przedsiębiorca sprzedaje przez cały czas. Inwestorom sprzedaje wizję, kandydatom pracę, a klientom produkt. Zadaniem było przekonać jury, dlaczego warto zainwestować właśnie w ich firmę.
Tina postawiła na siebie i misję. Mówiła o 16 latach prowadzenia własnych firm, wcześniejszym biznesie afiliacyjnym, na którym zarobiła ponad 20 mln dolarów prowizji, i o tym, jak ważna jest jej obecna praca dla rodzin dzieci z diagnozą autyzmu. Przyznała też, że poprzedniego wieczoru wyszła na miasto, a wystąpienie przygotowała rano.
Joey podzielił prezentację na cztery części: wyniki (15 tys. wydane na sponsoring, 670 tys. sprzedaży), rzetelność (wdrożył każdy punkt planu), zaangażowanie (przejął firmę po śmierci mamy i w pandemii przestawił ją na produkcję wydarzeń online) oraz dziedzictwo (chce przekazać firmę dzieciom). Jego celem jest milion dolarów EBITDA w ciągu 12 miesięcy, co wcześniej planował na pięć–sześć lat.
Jak głosowało jury i dlaczego
Najciekawsza część finału to uzasadnienia głosów. Pokazują, jak naprawdę myśli inwestor:
| Juror | Głos | Najważniejszy argument |
|---|---|---|
| Prezes Acquisition.com | Tina | skalowalność modelu; branża eventowa daje mniej możliwości wzrostu |
| Leila Hormozi | Joey | konsekwencja i przygotowanie; obserwuje czyny, nie słowa |
| Alex Hormozi | Joey (głos decydujący) | bardzo dobra relacja LTV do CAC, powtarzalne przychody, przetrwanie pandemii |
Leila Hormozi oceniła, że sama branża Joeya jest przeciętna w porównaniu z innymi inwestycjami funduszu, więc sukces będzie wymagał bardzo zdecydowanego działania. U Tiny ceniła otwartość na rady, ale wieczorne wyjście przed najważniejszym wystąpieniem uznała za poważny minus.
Alex Hormozi u Tiny docenił biegłość techniczną, firmę działającą w całości online i lepszą organizację obsługi klientów, co ułatwia skalowanie. Za większy błąd niż samo wyjście uznał to, że o nim powiedziała, a jej prezentację ocenił jako zbyt mało uporządkowaną. U Joeya zwrócił uwagę na mocną relację wartości klienta do kosztu jego pozyskania, powtarzalność zleceń (około 4 mln dolarów już zarezerwowanych na kolejny rok) i to, że nie porzucił firmy, gdy w pandemii nie mógł legalnie organizować wydarzeń. Minus: niższe marże i słabsze przepływy pieniężne, niż lubi fundusz.
Najbardziej uniwersalna uwaga dotyczyła obojga: nikt nie powiedział, czego chce inwestor. Hormozi przypomniał, że każdą sprzedaż zaczyna się od potrzeb odbiorcy. Inwestor szuka firmy szybko rosnącej, wysoko rentownej i trudnej do skopiowania. Żadne z finalistów tego nie omówiło.
Ostatecznie wygrał Joey i to on dostał 100 tys. dolarów oraz rok współpracy z zespołem Acquisition.com. Sam przyznał, że prawie nie zgłosił się do programu.
7 lekcji dla właścicieli firm w Polsce
Program dotyczy amerykańskich firm, ale większość wniosków przenosi się na polski rynek bez zmian.
1. Najpierw diagnoza, potem działanie
Każdy uczestnik dostał inny plan, bo każda firma miała inne wąskie gardło. U Tiny była nim ona sama, u Hasee kalendarz jednego lekarza, u Paula przepływy pieniężne. Dorzucanie budżetu na reklamę firmie, która nie radzi sobie z obsługą leadów, kończy się tak jak w parku rozrywki: tysiącami kontaktów i spadkiem przychodów.
2. Ceny to najszybsza dźwignia
Podwyżki cen pojawiały się w niemal każdym planie: u dentysty, dekarza, firmy przeprowadzkowej i organizatora wydarzeń. Jeśli prawie każdy klient się zgadza (jak przy 90-procentowej skuteczności w gabinecie stomatologicznym), to sygnał, że cena jest za niska. U Joeya średnia wartość kontraktu wzrosła prawie pięciokrotnie, a skuteczność sprzedaży nie spadła.
3. Nie konkuruj ceną za godzinę
Gdy klient porównuje tylko stawkę godzinową, wygrywa najtańszy. Stała cena za efekt i pakiety o różnym standardzie (np. VIP) pozwalają konkurować wartością. To dotyczy także polskich usług: remontów, przeprowadzek, sprzątania czy usług księgowych.
4. Właściciel nie może być jedynym wykonawcą
Tina zbudowała system odpowiedzi na powtarzalne pytania, Hasee zatrudnił dentystów, a Kaleb technika do napraw. W każdym przypadku firma mogła urosnąć dopiero wtedy, gdy właściciel przestał być potrzebny przy każdym zleceniu. Wszyscy przyznawali, że oddanie kontroli było najtrudniejszą częścią.
5. Pobieraj pieniądze z góry
Gabinet stomatologiczny przez lata pobierał opłaty rozłożone na długi proces leczenia. Zmiana na płatności z góry dała firmie gotówkę na zatrudnienie kolejnych lekarzy. Przy długich cyklach sprzedaży sposób pobierania pieniędzy bywa ważniejszy niż sama cena.
6. Sprawdzaj kanały, które „na pewno nie działają”
Joey nie miał doświadczenia ze sponsoringiem konferencji, a ten jeden kanał przyniósł mu kilkadziesiąt razy więcej, niż kosztował. Lekarz uznał, że w jego sezonowym biznesie nie ma wydarzeń, po czym okazało się, że wydarzenia mogą organizować sami pacjenci. Przekonanie, że jakiś kanał „u nas nie zadziała”, warto przetestować małym budżetem.
7. Sprzedając, mów o potrzebach odbiorcy
Finałowe wystąpienia były szczere i emocjonalne, ale żadne nie odpowiadało na pytanie, które zadaje sobie inwestor: ile zarobię i dlaczego ta firma będzie rosła szybciej niż inne. Ta sama zasada dotyczy rozmowy z klientem, bankiem czy kandydatem do pracy.
Na co uważać, oglądając takie programy
Wyniki uczestników robią wrażenie: według Hormoziego średnio zwiększyli przychody 2,4-krotnie w 90 dni. Warto jednak pamiętać o kilku zastrzeżeniach.
- Run rate to nie przychód. Większość „wyników po 90 dniach” to roczne tempo wyliczone z kilku najlepszych tygodni. Jeden duży kontrakt albo udany miesiąc potrafi je mocno zawyżyć. Prawdziwy test to przychód za cały kolejny rok.
- Dane podają sami uczestnicy. W programie nie widać sprawozdań finansowych ani metodologii liczenia, a definicje (przychód, prognoza, lejek sprzedażowy) bywają mieszane.
- Uczestnicy byli wybrani. Do programu trafiają przedsiębiorcy zmotywowani, z działającą firmą i często z dużym doświadczeniem. Ich wyniki nie są typowe dla przeciętnej firmy.
- To także materiał marketingowy. Pod koniec odcinka Hormozi zachęca do pobrania darmowego planu skalowania, a w opisie filmu zastrzega, że wyniki nie są gwarantowane. Program buduje markę funduszu i przyciąga właścicieli firm, którzy mogą stać się jego partnerami.
- Wzrost ma koszt. Uczestnicy mówili o 16-godzinnych dniach pracy i wyrzeczeniach rodzinnych. Tempo z programu nie jest możliwe do utrzymania dla każdego i nie zawsze jest pożądane.
Nie zmienia to faktu, że konkretne rady z programu, takie jak diagnoza ograniczenia, praca z cenami, delegowanie i pobieranie pieniędzy z góry, są zgodne z podstawami zarządzania i nie wymagają wielkiego budżetu.
Podsumowanie
Finał Scale or Fail to coś więcej niż konkurs o 100 tys. dolarów. To ponad 50 minut praktycznych studiów przypadku, w których widać, jak inwestor diagnozuje firmę, co da się zmienić w 90 dni i gdzie zwykle pojawiają się problemy. Najwięcej zyskali ci uczestnicy, którzy wdrażali plan szybko i bez dyskusji, nawet jeśli zmiany burzyły ich dotychczasowe przekonania.
Dla właściciela małej firmy w Polsce najważniejsze pytanie po obejrzeniu brzmi: co jest dziś jednym największym ograniczeniem mojego biznesu i co mogę z nim zrobić w ciągu najbliższych 90 dni?
Źródło: odcinek „8 Entrepreneurs Compete For $100,000” na kanale Alex Hormozi (YouTube, 2 października 2026 r.). Liczby pochodzą z wypowiedzi uczestników i jury w programie i nie zostały niezależnie zweryfikowane. Nazwy firm uczestników za artykułem zwycięzcy na stronie Utopia Experience i stronami samych firm. Artykuł ma charakter informacyjny i nie stanowi porady inwestycyjnej ani biznesowej.
